Бизнес растеж - как да го постигнем?

Повечето фирми се стремят към развитие, но малко от тях го постигат. Непрекъснатият растеж не се случва от само себе си, а изисква предварителна подготовка, правилна стратегия и умело управление. Преди да се явим на изпит – учим, преди да участваме в състезание – тренираме, а преди да заемем мениджърска позиция – не правим нищо?! Още Конфуций е казал: 

Успехът зависи от предварителната подготовка.

Без нея неуспехът е сигурен.

Много ръководители работят усърдно, за да постигнат значим бизнес успех. Не щадят време и усилия за създаване на собствени модели и стратегии само за да установят, че конкурентите отдавна ги прилагат. Да, възможно е да изобретят нещо уникално, но на цената на скъпоструващи грешки и безвъзвратно изгубено време.

Настоящото „Ръководство на успешния мениджър“ съдържа инструменти, техники, подходи и стратегии за постигане на бизнес растеж и превенция на често допускани грешки в областта на мениджмънта. Книгата има едновременно теоретична и практическа стойност. През призмата на 25-годишната си управленска практика авторът синтезира опита на световноизвестни мениджъри; представя научни изследвания, концепции и модели; разказва поучителни бизнес истории. 

„Бизнес растеж – как да го постигнем“ е настолна книга за всеки мениджър, който иска да разгърне своя потенциал и да постига по-високи и устойчиви бизнес резултати.

За автора

Има 25 години управленски опит в мултинационални и български компании. През 1996 завършва магистърска степен по маркетинг и мениджмънт,  2004 – специализация ГРИД лидерство, Австрия. През 2017 получава докторска степен по управление на растежа.

Откъс

Две са ключовите разлики между мениджър и служител или работник. Първата е свързана с начина, по който постигат резултати. Служителите и работниците разчитат на собствения си труд, а мениджърите – предимно на труда на хората, които ръководят. Втората разлика (в рамките, определени от трудовото законодателство) се изразява в това, че мениджърът има подчинени, които следва да изпълняват неговите разпореждания – тоест чрез своя труд и труда на служителите си той се стреми да постигне определена цел.

Тези три елемента: мениджър, подчинени, резултати (бизнес цел), са в силна взаимозависимост. Без служители целите няма как да бъдат постигнати, а мениджърът би бил като генерал без армия. Без цел и служителите, и мениджърът ще се трудят без фокус и ще постигат по-ниски резултати. И накрая, без мениджър няма да има единно ръководство, а това означава, че работата на служителите ще страда от неефективно разпределение на ограничените ресурси, от недостатъчно координиране, планиране и контрол върху качеството.

Сечението на трите елемента – това, което ги свързва в триада, е комуникацията. Но не всяка комуникация, а ефективната комуникация.

Нека разгледаме през различни призми ролята и значението на трите елемента от системата и ефективната комуникация.

1.1. Мениджърът – ключов фактор за (не)успеха

От Нобеловия лауреат Франк Уилчек научихме, че трябва да се занимаваме с важни задачи и че когато го правим, неизбежно ще допускаме грешки. Повечето управленски грешки са поправими. Сами по себе си те не са опасни – опасни са мениджърите, които допускат една и съща грешка по няколко пъти. Такива ръководители не се учат нито от своите, нито от чуждите несполуки и с поведението си непрекъснато, макар и неволно, демотивират служителите, които желаят да постигат по-високи резултати.

Когато журналисти, търсещи „цветна сензация“ вместо „сивата истина“, ме питат кое е най-важното умение, отличаващо посредствения от добрия мениджър, винаги отговарям, че няма и не може да има универсално такова. Ключовите умения зависят от:

• типа бизнес (в добивната промишленост те са едни, в ИТ сектора – други);
• характера и вида на маркетинговия микс (напр. фокус върху продуктовата политика, фокус върху дистрибуционната политика и т.н.);
• жизнения етап, на който се намира фирмата (във фазата на оцеляване са важни едни управленски умения, във фазата на зрялост – други);
• текущата стратегия на фирмата (напр. стратегия на растеж, стратегия за максимализиране на печалбата при достигнат максимален производствен капацитет и др.);
• начина на правене на бизнес (в мащабно научно изследване професорите Шенкар и Ронен разделят държавите в 8 групи според начина, по който правят бизнес: латиноевропейска, латиноамериканска, германическа, нордическа, англосанксонска, близкоизточна, далекоизточна и арабска, и отделно от тях откриват четири държави, които прилагат свой уникален стил: Бразилия, Израел, Индия и Япония);
  • редица други специфични характеристики на средата.

И все пак, ако трябва да откроя едно-единствено универсално умение, ключово за успеха на успешния мениджър, бих го илюстрирал чрез строфа от Киплинг.

Това е умението и дарбата да се задават правилните въпроси. Умение, защото почти всеки може да го усвои, т.е. това е обучаема компетенция. Дарба, защото вродени качества като интуиция, проницателност и прозорливост играят съществена роля в развитието и усъвършенстването на това умение.

За разлика от оперативните служители, бизнес ръководителите постигат резултати чрез колектива. Тази отличителна черта на управленската дейност издига ролята и значението на умението да се задават правилните въпроси до степен на „най-важното“. Посредственият ръководител не умее да използва „въпросите помощници“ ефективно. Това увеличава степента, в която не осъзнава трудностите, с които се сблъскват служителите, намалява обективността му при оценката на околната среда и като краен резултат води до по-слаби или погрешни управленски решения.

Като любознателен читател с интереси в областта на мениджмънта вероятно ще се запитате: „А нима не са важни уменията за целеполагане, приоритизиране, планиране на дейността, делегиране на права, управление на времето, превенция на стреса, разрешаване на конфликти?“ Да, всички те са важни инструменти, подпомагащи ефективността на успешния мениджър, но само толкова. Докато умението да се задават въпросите „Защо?“, „Как?“, „Кога?“, „Къде?“, „Какво?“ и „Кой?“ е много повече – то е управленски манталитет, начин на мислене, повишаващ бизнес проницателността и водещ до по-добри решения. Бизнес манталитетът предхожда бизнес ефективността. Ако не прилагаме „правилния“ манталитет, не можем да достигнем високите, лидерски нива на управленска ефективност.

Изглежда невероятно просто и лесно, но всъщност задаването на правилните въпроси е едно изключително трудно за усвояване умение. Защо?

Първо, защото „правилно“ е категория, която мени своето значение в зависимост от ситуацията и конкретните участници. Например въпросът „От какво имате нужда, за да повишите продажбите с 9% следващия месец?“ ще бъде неправилен в ситуация на 5-членен отдел по продажбите, който току-що е бил напуснат от един от търговските си представители. Защо? Защото броят на продавачите е намалял с цели 20% и дори при равни други условия не е реалистично да се очаква увеличение в обема на продажбите. Същият въпрос ще бъде правилен в ситуация на предстояща работна среща между мениджърите на отдели „Продажби“, „Производство“ и „Маркетинг“, при условие че позволява на изпълнителите да поискат допълнителни ресурси за постигане на ръст от 9%. В управленската система, когато искаме да променим резултатите на изхода, трябва първо да променим факторите на входа. Ключовите фактори са управленското ноу-хау, хората и различните по род и вид неодушевени ресурси, подредени по силата им на влияние върху желаните резултати (успеха).

Второ, защото „правилно“ зависи едновременно и от дългосрочната, и от краткосрочната перспектива. Например въпросът: „Как да подпомогнем разгръщането на мениджърския ти потенциал?“, зададен на служител, когото планираме да повишим през следващата година, е правилен. Неправилен е, в случай че през идните 2–3 години не се очертава да се освободи ръководна длъжност, защото създаваме очаквания, които няма да удовлетворим навреме (а нито мотивацията, нито търпението на служителя са вечни).

Умението за задаване на правилните въпроси е най-важният елемент от комуникационната верига „ръководител – подчинен“, която ще разгледаме в следващата точка.

1.2.
Комуникационната верига „ръководител – подчинен“

Един от най-популярните модели на комуникационния процес е този на математиците Шенън и Уивър... В един телефонен разговор например комуникационната верига „мениджър – подчинен“ изглежда така:

1.  Източникът е мениджърът.

2.  Комуникационният канал включва: кодиране, съобщение  и декодиране. В случая кодирането се осъществява от телефонната компания, съобщението е информацията, която мениджърът предава на подчинения, декодирането става чрез телефонния апарат. „Шумът“ въздейства и на трите елемента, променяйки съобщението.

3.  Получателят е подчиненият служител.

Успешните мениджъри комуникират ефективно със своите подчинени: изискват обратна връзка, задават правилните въпроси, обменят идеи.

А каква е дефиницията за ефективна комуникация?

1.3. Ефективната комуникация

Моделът на Шенън и Уивър разкрива елементите на комуникационния процес и взаимодействието помежду им, но не дава отговор на въпроса коя комуникация е ефективна. От личен опит ние с вас знаем, че тя може да бъде ефективна или неефективна. По дефиниция комуникацията е обмен на информация между двама или повече участници. От гледна точка на техните възприятия и действия по отношение на съобщението (информацията) можем да обособим следните седем етапа .

Настъпилите промени в количеството и качеството на предаваната информация са показани на фигурата в различни форми и цветове, а светкавиците са „шумът“, който смущава както предаването, така и приемането на съобщението. Причините за „шума“ могат да бъдат от различно естество:

• околна среда;
• физиологични увреждания на участниците (напр. частична слепота или глухота);
• семантика на думите (участниците придават различни значения на една и съща дума);
• различия в ценностните системи (почтеният и непочтеният тълкуват различно едно и също съобщение);
• езикови греши (правоговорни, правописни, граматически и др.);
• психологически фактори (едната страна е притеснена, ядосана, гневна);
• културни различия (напр. поклоните в Япония, ръкостискането в България);
• религиозни различия;
• различия в интелектуалното ниво на участниците в комуникацията и т.н.

Всички „шумове“ възпрепятстват в една или друга степен ефективността на комуникацията. Тя се измерва по критерия „еднаквост на предаваната информация“ в различните етапи (показани на фиг. 4 по-горе). В частния случай на комуникационната верига „ръководител – подчинен“, т.е. при условия на низходяща комуникация, задължение на мениджъра е да осигури еднаквост на предаваното съобщение през първите пет етапа...

Книгата "Бизнес растеж - как да го постигнем" на Владислав Цветанов можете да закупите от Издателство Изток - Запад.